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【信息图】一文看清阿里、腾讯、美团、京东组织架构迭代
发布时间:2019年10月28日 08:55:46

(网经社讯)物竞天择,适者生存是大自然的生存法则。而在瞬息万变的互联网中,也同样如此。互联网企业只有不断创新,顺应时势发展,才能适应时代的变化。而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升,是一家企业顺应发展的重要表现。本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。

阿里巴巴:马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代

阿里早期创业的团队由18个合伙人组成,随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国,在阿里生命周期的每一个阶段,其组织结构都在不断的优化。(详见专题:http://www.tempest-uk.com/zt/alzzjg/  )

马云时代:从B2B到4大业务,最终集团聚焦阿里系的淘宝天猫完成十年战略,18罗汉合伙创业,蔡崇信加盟;从B2B起家:中供铁军炼就了阿里的组织文化;早期4大业务:B2B、淘宝、支付宝、雅虎 ;聚焦大淘宝:剥离雅虎,大淘宝不断裂变创新。

张勇时代:从“新零售”到“五新”,集团战略重心从2C向2B转移;接班和传承:总结张勇对集团的卓越贡献 ;长期战略:发力2B,打造商业操作系统;组织架构创新:大中台小前台的网状结构。

蒋凡时代:2019年3月,阿里巴巴新一轮架构调整中,淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁,保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时,打通两个消费场景,实现消费者和平台商家的分层运营,满足不同消费者和商家的需求。

腾讯:四次组织调整 发力产业互联网

腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。但随着腾讯的发展壮大,业务多元化拓展,也推动着腾讯后来的自己架构调整。(详见专题:http://www.tempest-uk.com/zt/txzzjg/   )

第一次架构调整:2005年10月

2005年,腾讯推出BU(Business Unit)事业部制,结构包括:企业发展系统、B先业务系统:B1:无线业务、B2:互联网业务、B3:互动娱乐业务、B4:网络媒体业务;R线平台研发系统:R0:平台研发部线、R1:即时通信线、R2:搜索业务线;运营平台系统、智能系统。使其由一家初创公司转向规模的生态协同,从单一的产品变成了一站式的生活平台。

第二次架构调整:2012年5月

腾讯第二次组织架构调整是2012年,3Q大战之后,腾讯将BU升级为BG(Business Group)事业群制,腾讯从PC时代走向移动互联网时代,并建立起了开放的生态。调整后,腾讯把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群 (SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群 (TEG),后续又将微信独立,单独成立了WXG。

第三次架构调整:2014年5月

2014年5月,腾讯进行了第三次组织架构调整。调整后,共设立了7个事业群,分别是微信事业群(WXG)、企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动网络事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)。

第四次:2018年9月

2018年9月,腾讯的最新组织架构为:企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群 (TEG)、微信事业群(WXG)、云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

长期以来,腾讯的业务是以2C为主的,因此其组织结构都是围绕着这个核心设计的。,不过,随着外部形势的变化,2C业务的发展变得越来越困难,游戏、社交等业务频频受到管制, 而相比之下,2B的商机似乎正在逐步展现,云服务、物联网、智慧零售等领域都有很好的发展前景。而如果要发展这些业务,长期演化出的适应2C的组织形态显然已经不再适用了,变革就变得十分重要。每一次调整,都是腾讯源于组织内外环境以及业务发展战略改变。

美团点评:十年终上市 市值仅次阿里、腾讯

美团点评发布Q2财报显示,美团点评经调整净利润达15亿元,首次实现整体盈利。截止目前,美团点评位居互联网上市公司第三名。10年的长跑,团购起家的美团点评最终成长为涵盖外卖、到店、酒店、旅游、打车、票务、短租、美业、家政、生鲜电商等各个方面的生活服务电商平台。

美团能取得以上成绩,或与此前的架构调整不无关系。2018年10月,美团点评在内部信中宣布组织升级。美团将战略聚焦“Food+Platform”,围绕“吃”这一核心,组建用户平台,组建用户平台,以及到店、到家两大事业群。

除了以上的架构调整,历史上,美团还提出过“T字形战略”、“三家马车”以及“四大事业群”等组织架构(详见专题:http://www.tempest-uk.com/zt/mtzzjg/   )。

2014年,王兴提出了T型战略:一横是团购、外卖等产生流量的平台业务,一纵是指酒旅、票务等变现业务。围绕着T型战略美团先后试水过猫眼、酒旅、快驴等变现业务。

2017年1月,美团点评CEO王兴通过内部邮件宣布了最新的核心业务组织架构升级和人事任命,将美团平台与酒旅事业群合并,成立美团平台及酒旅事业群;将大众点评平台与到店综合事业群合并,成立点评平台及综合事业群。公司其他部门的组织架构和汇报关系不变。以上构成了美团点评核心业务的“三驾马车”布局。

2017年 12 月,美团点评再次进行组织升级。此次调整中,美团点评将聚焦到店、到家、旅行、出行四大 LBS 场景,升级前台业务体系,强化中后台支撑和保障能力,升级公司综合管理体系。基于此次升级,美团点评将构建起新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群以及出行事业部四大业务体系。

京东:八大事业部转变三大事业群

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2018年,京东共进行了3次组织架构的调整。(详见专题:http://www.tempest-uk.com/zt/jdzzjg/)

2018年1月,京东商城组织架构调整,将八大事业部变为三大事业群。生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部上升为大快消事业群;家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部上升为电子文娱事业群;居家生活事业部、时尚事业部以及TOPLIFE、拍拍二手业务部上升为时尚生活事业群。分别由王笑松、闫小兵、胡胜利出任各事业群总裁,直接向刘强东汇报事业群的相关问题,而原有的事业部负责人直接向三位事业群的总裁汇报。

2018年7月16日,京东商城宣布实施轮值CEO制度,由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO,向京东集团CEO刘强东汇报,三大事业群总裁向徐雷汇报。

2018年12月,京东有一次进行了组织架构调整。在新的组织架构下,京东商城将围绕以客户为中心,划分为前中后台,其中:

前台:指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营;

中台:指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化;

后台:指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。

对于京东组织架构调整,京东方面称是因为在经历了超过十几年的高速发展之后,整个行业正在迎来巨变。对于人口红利的消失需要更加精细化地满足客户需求、技术和商业模式的演进需要,要持续不断地创新、针对竞争环境的变化需求来更加敏捷和灵活的响应机制。

京东的未来布局思路可总结为突破与裂变两块。所谓突破,是指在现有零售生态中扩展用户与业务,这也是当前京东零售集团向下沉市场、向社交电商等分支的发展轨迹;裂变则是全新的脉络,涉及技术、物流、数科等领域的对外拓展与输出。

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